Gartner中国：人机结合的数据分析如何影响有效决策
进取型领导者重新调整数据和分析方法，将决策力转化为竞争优势
业务、数据和分析部门以及其他 IT 领导者共同努力，将他们的独特能力运用到有效决策的过程，企业才能做出更好的业务决策。
这本Gartner电子书向您展示如何重塑决策，并指导您：
- 确定需要重新调整的决策和原因
- 排序需要优先考虑的决策、分析和数据
- 纳入人工智能到决策中
- 重新思考D&A架构
- 培养利于有效决策的技能、习惯及建立相关团队
未来决策
领导者如何优先排序人、机器、数 据及分析以获得竞争优势
将决策转化为竞争优势
“如果我们有这样的数据，那么我们在这方面的决策会更好。”如果你最近听到过这句话，那么你并不是一 个人。2021年，这类缺失的数据可能与疫苗有关。2020年，它则与新冠疫情及其影响有关。 但是，疫情的颠覆性影响实际上使高级管理人员多年来一直不得其解的问题变得更加尖锐。因为太多的商业决 策在很大程度上是基于假设的现状做出的，而没有正确反映现实，特别是当不确定性和变化成为常态时。 对大多数人来说，决策的复杂性已经增加，但上下游需要考虑的因素仍然没有得到妥善解决。决策没有考虑 到足够多的相关变量和未来影响，也没有在一个能使企业抓住机会和减少风险的时段发生。 当下的决策必须具有关联性、情境性和持续性。也就是说，通过一些决策理论的学术练习已经行不通了，企业应 该通过在人机之间建立真正的共生关系来产生最佳行动。 这并不是天方夜谭。开明的企业机构已经开始使用数据和分析以及人工智能与人类的最佳决策能力互相补充的 方式–以创造机会从根本上进行改变他们所做的事情。数据驱动型企业的决策质量使他们具有竞争优势，特别 是在数字化举措方面。快去行动起来吧！
战略、战术和运营决策的融合
一直以来，决策都是垂直领域对齐的，战略驱动战术，战术驱动运营。而运营反馈会验证战术，战术反馈再验证战略。每种类型的决策都 有自己的流程、利益相关方和动态。但是现在，这些决策正在融合，而且往往只能持续到下一次颠覆事件之前。
1、战术和战略的融合
- 进行收购，了解数字市场。
- 创建品牌的数字化子品牌，测试新的 业务模式。
- 要求更高级别的举措和政策管理签发。
2、 战术和运营的融合
- 启动影响者服务项目，进行品牌声誉管 理。
- 聘用数据科学家等稀缺员工。
3、战略和运营的融合
- 根据当地需求，快速扩大（或缩小）平行供 应链的规模。
- 通过电商平台扩展新的区域或产品类别。
4、战术、运营和战略的融合
- 进行危机管理
明智的现代和未来决策
关联性
任何决策都不是独立的。一个行动者的决策会影 响到企业和生态系统中的其他行动者，反之亦然。
整体来看，决策的关联性更强——不仅仅是层 次上的（战略>战术>运营），也是网络意义上 的。
跨企业分享数据和洞察至关重要。
情景性
客户、员工和其他利益相关方希望得到认可。决 策——特别是在数字、运营过程中——变得超个 性化。
各种决策选项需要以一种对场景敏感的方式进行评 估，而不局限于个别事件或交易。
内部和外部数据源应结合起来，以获得更完整和 更丰富的态势感知，使决策更准确。
持续性
企业机构必须尽可能地对机会和颠覆做出反应。
决策正在成为一个更加持续的过程，需要企业 保留选择权。
如果可行，决策应该自动化，或者至少是增强 的，在人类和人工智能之间创造一种协同作 用——尽管复杂性不断增加，但决策仍能更加 及时和准确。
重新设计决策能够带来的商业利益
更包容
- 为整个生态系统的多个利益相关方收集和优化成果， 弥合相互竞争的目标并认识道德困境。
- 考虑各种数据观点。
- 判断决策相互影响的方式。
更透明
- 使决策可审计和可解释。
- 建立明确的问责制。
更可信
- 自动化和组装式决策有可能更具一致性和可重复性。
更准确
- 通过容纳更多的数据和更高级的建模能力，决 策更接近于复杂的现实情况。
更个性
- 特别是在运营层面，决策需要具有个性，考虑到案例或人 员的具体情况。
更快速
重新设计的决策能抓住更大的机会窗口，反应更迅 速。
更可扩
- 自动化决策可以通过扩大管理控制范围来增加决策的数量。
更灵活
- 重新设计的决策可以保留未来的决策权，因为它们可以 在多种可能发生的未来场景中发挥作用。
- 从战略到运营的组合式决策可以随着场景的变化而 做出反应。
明智决策的特点
Gartner决策智能模型每个决策都可以分为五个阶段，而明智的决策拥有相同的 关键特征（如图所示）。
重新设计决策对IT领导者的意义
到2023年，拥有共享本体、语义、治理和管理流程以 实现企业间数据共享的企业机构，其表现将优于没有 这样做的企业。
到2023年，30%的企业机构将利用其分析群体 的集体智慧， 其表现将优于那些仅仅依靠集中式分析或自助服务的竞争对手。
IT和业务领导者在决策中的作用
希望加速实现其数字业务愿望的业务领导者需要考虑他们（及其企业）做出决策的方式。如果企业机构能够利用更具关联 性的决策能力，且这些决策更具情景性和持续性，则数字化的愿望将进一步扩展。
CIO需要为新型的业务解决方案交付方式制定战略，并在CDO和CIO团队之间进一步合作。CIO与CDO或其他高层D&A领导者应该倡导这种新的模式，并推动企业机构去 主动追求它。
应用领导者需要采取以数据为中心的方法来实施组装式业务和组装式应用。应用领 导者和D&A领导者必须合作，将组合式应用和重新设计的决策实践融合在一起。
CDO/D&A领导者需要为D&A的下一次演变做好准备。第一次演变将D&A从服务中心 提升为企业能力，并认识到D&A是数字业务和创新的核心，从而产生了CDO角色。下 一次演变重新定义了我们管理和利用数据的方法，并重新定义了D&A作为决策一部分 的基本目的——更广泛地说，重新定义了企业运营的方式。D&A的领导者需要在内部 将这一重大转变消化，并与业务领导者合作，以实现全新的决策形式。 整个业务和IT部门的领导者需要进行合作——每个人都要发挥其独特的能力，以深入和扩展支持决策艺术和 科学。
企业架构师与D&A、应用、风险和安全以及I&O的领导者合作，重新思考纳入新概念的参 考架构，如数据编织、决策模型和组装式决策组件。
风险和安全领导者需要建立安全的空间，使多个利益相关方能够安全地共享数 据、进行决策。
期望重新设计决策的D&A领导者的关键行动
- 确定需要重新设计决策的 类型和原因。
- 考虑高级分析和人工智能 所需的增强程度。
- 对决策、分析和数据 进行优先排序。
- 了解数据编织的作用。
- 确定所需的新技能、 习惯和能力。
数据和分析不再是一门独立的学科；而是成为了数字战略和转型的催化剂。 这就扩大了包括首席数据官在内的D&A领导者的任务范围，使其能够构思数 据驱动型业务机会并协调企业行动。
因此，你需要：
- 促进业务对话，讨论哪些数据有用，是否以及在哪里可以利用以前没有出 现过的数据，以及哪些洞察可以实现更好的业务成果。
- 让整个企业的更多利益相关方参与进来，确定哪些合作是关键的，而不是 你可以管理什么。
- 判断哪些决策应由人类做出，哪些决策最适合机器做出。 最终，决策将具备情景性、关联性和持续性。这种新的核心能力可以使企 业有能力预测、响应和推动竞争优势。
D&A领导者在数字化转型举措中的领导作用
正在进行数字化转型的企业中，D&A领导者往往大量参与或领导这些举措。
消息来源：Gartner中国
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